Post-Shock 2026: le tre regole di Drop per il rilancio

Alfredo Celiberti, Ceo di DROP

Dopo cinque anni di shock sistemici, le aziende si dividono in due categorie: chi aspetta che passi la tempesta e chi costruisce navi migliori. Ne parliamo con Alfredo Celiberti, CEO e founder di Drop | e-business & love! realtà, con sede a Montegranaro, che oggi, con l’acquisizione di Playground.it aggrega circa 120 persone con un giro d’affari che supera i 40M€ di fatturato.

«Quando cerco di tracciare un bilancio dal 2020 ad oggi, la verità è che i fatti parlano da sé» ci dice Alfredo Celiberti quando gli chiediamo di fare il punto. «L’apparato economico – aggiunge – ha dovuto sopportare una successione di traumi la cui intensità e frequenza avrebbero storicamente saturato decenni. La sequenza è stata implacabile: dall’onda d’urto del Covid-19 alla successiva e temporanea esuberanza dei mercati, fino all’irrompere di scontri geopolitici di vasta portata. L’aggressione in Ucraina ha dissolto il presupposto di una stabilità continentale, mentre le frizioni mediorientali continuano a innescare instabilità. Parallelamente, osservo un’inedita recessione del settore del lusso, fenomeno che trascende la semplice contrazione finanziaria per segnalare una profonda mutazione nelle abitudini d’acquisto e nell’assetto valoriale dei consumatori».

A ciò si aggiungono due forze di trasformazione epocale: la AI generativa, non un semplice strumento ma il catalizzatore di un riassetto strutturale del business, e la dilagante minaccia della criminalità informatica.

Infine, il contesto del vecchio continente si presenta come un’entità in cerca di una sua ragione d’essere, stretta tra le potenti dinamiche di Washington e Pechino, con una marcata fioritura di movimenti che prediligono l’autarchia nazionale alla cooperazione transfrontaliera.

Il risultato? «Stordimento generale – sintetizza Celiberti – Da fine 2024 fino ad agosto 2025 abbiamo visto un mercato incerto, emotivo, spesso ridotto. Progetti di respiro limitato, budget contratti, richieste di ROI a brevissimo termine. Gare lanciate e chiuse senza esito. Ripensamenti continui. La sensazione permanente era che qualsiasi operazione fosse ‘pro tempore’, nell’attesa di qualcosa che doveva ancora succedere ma di cui nessuno conosceva i contorni. L’Istat lo conferma: la Business Confidence italiana ha toccato i minimi dal 2020…ma dall’estate mostra un’inversione di tendenza».

ISTAT Business Confidence chart (Fonte: tradingeconomics.com)

Recentemente qualcosa sta iniziando a cambiare, gli chiediamo? «Sì, da settembre appunto qualcosa è cambiato. Forse ha fatto da spartiacque l’estate: è subentrato una sorta di adattamento darwiniano. Le sollecitazioni e l’incertezza stanno diventando la nuova normalità. Il mercato si sta abituando a questo nuovo mondo». In questa situazione mobile emerge una biforcazione netta: da un lato chi resta incerto, in crisi, paralizzato; dall’altro chi sta ripartendo con un approccio completamente diverso.

Chi riparte oggi lo fa con pragmatismo chirurgico, spiega Celiberti: spending review sui costi superflui, rivalutazione dell’outsourcing rispetto ai team interni sovradimensionati o destabilizzati da un turnover turbolento, revisione dei processi alla luce dell’AI (finalmente non più solo buzzword), ricerca di flessibilità e controllo contemporaneamente. «Un paradosso solo apparente – precisa – Vogliono soluzioni modulari, ma che possano governare. Non cercano più di default il ‘best player’ del mercato, ma studiano soluzioni smart. Chi rilancia oggi arriva preparato alla prossima ripresa».

Per muoversi in maniera intelligente e cavalcare la nuova onda, secondo Celiberti servono tre requisiti fondamentali: 

1. Investire sui processi e non tout court sulla tecnologia
2. Saper ascoltare un mercato che cambia
3. Adottare nuovi modelli organizzativi

Ed è proprio su quest’ultimo punto che si sofferma con particolare enfasi: «Insisto spesso sul tema organizzazione perché è grazie ai nuovi modelli fluidi, orizzontali che le aziende oggi possono fornire quella apertura al cambiamento, quella capacità di adattamento impossibile nelle armate organizzate militarmente. L’adozione di un modello orizzontale, derivato ad esempio dall’Holacracy o dal Self Management, permette alle organizzazioni di adattarsi rapidamente ai cambiamenti e alle nuove sfide, in quanto le decisioni vengono prese più velocemente e più vicino al punto d’azione, superando la lentezza delle gerarchie tradizionali. Responsabilità distribuita e chiarezza dei ruoli dinamici facilitano l’innovazione continua e la prontezza al cambiamento quotidiano»

L’esempio concreto arriva dalla sua esperienza diretta: «In Drop abbiamo scelto da anni di lavorare in squadre che si compongono dinamicamente e che collaborano l’una con l’altra, a volte coinvolgendo altre unità del gruppo Horsa. Questo ci permette di essere veloci, adeguati, appassionati sperimentatori ogni giorno. Abbiamo distrutto un apparato fatto di regole e processi per creare un’organizzazione organica, basata su fiducia, commitment, democrazia. Questo ci fa sentire molto pronti per questo futuro, speriamo, di ripartenza».

Drop | e-business & love! 

Drop | e-business & love! è un (e)Commerce provider con 25 anni di esperienza in advisory, progettazione, sviluppo e gestione di architetture e soluzioni e-commerce omnichannel, B2B e B2C. 

Drop accompagna brand e aziende in uno scenario che, dall’eCommerce, si sta muovendo velocemente verso un “commerce” totalmente integrato.   

L’azienda è parte del gruppo Horsa, realtà ICT italiana che progetta, implementa e governa soluzioni IT destinate alle imprese. Una realtà di oltre 3.000 persone a coprire tutti i fronti commerce e martech: CRM, CDP, Data & Analytics, Cloud & Security, AI, ecc.

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